基础管理薄弱 企业如何实施ERP ERP

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最近我接到一个朋友的电话,他是公司ERP项目的实施负责人。现在他非常苦恼,因为ERP项目实施了大半年,项目最后却以失败告终。到底是ERP软件问题,还是ERP实施出了问题呢?他召集全体项目组成员和ERP厂商代表开了个没完没了的会议。结果厂商实施顾问说,不是ERP软件的功能达不到,而是企业的基础管理太差了,达不到ERP的实施要求。正如没有打好基础就直接在沙堆上建高楼大厦,发生倒塌是必然的事情。

  厂商实施顾问的这种事不关己和推卸责任的态度让他愤愤不平。在给我的电话说: ERP不就是用来提高企业管理水平的吗?为什么厂商的实施顾问要把ERP实施失败全推到企业基础管理薄弱上来呢? 这是一个很有趣的提问。那么,什么是企业基础管理呢?上ERP系统需要什么样的基础管理呢?

 一.为什么ERP实施前要做好基础管理?

  企业在实施ERP项目时差强人意的原因有很多,有人说是因为软件选型失败(占55%),或因为管理协调不够而失败(占25%),或因为实施失误而失败(占30%)。但却广州软件设计很少有人去思考,在ERP实施之前自己企业的基础管理是否已经满足了ERP的实施要求。其实,以上的失败原因都是基于企业已经满足了实施ERP基础条件的这一假设上,但恰恰是这个假设才是ERP实施失败的最主要原因之一。简单的说,就是基础管理才是决定或影响到企业实施ERP成败的关键因素。

  在管理学上,基础管理有很多不同的定义和理解,但总的来说主要是体现在企业如何抓好日常管理,如何把企业战略细化为具体的、可操作性的规则和制度上。有一句通俗的话是这样说的:魔鬼藏于细节,说的就是细节的重要性。因此,基础管理主要是从微观上分析的,包括标准化、定额、计量、信息、规章制度等五个方面。更简单的说,基础管理就是 五化 :制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。

  因此,在ERP实施时有一句口诀是:企业必须先做到 流程清、数据准、规则明 。换句话说就是,企业在实施ERP之前就必须先做好基础管理工作。否则,没有良好的基础而去实施ERP,就如同在一个地基还没有建好的地方上盖摩天大厦,时刻都有倒塌的危险。

  (1) 流程清 的核心是流程标准化

  企业的经营活动是由许多流程所构成的,如采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。实施ERP系统实际上就是将这些流程整合起来,提高效率和降低成本。所以,企业在实施ERP 时关注的焦点应该是流程而不是软件技术。有一句俗话是这样说的:如果说数据是ERP实施的基石,那么流程就是ERP实施的灵魂了。

  大家都知道,ERP强调的是流程的标准化和固定化,没有流程的标准化就没有ERP实施成功的可能。因此,流程缺乏标准化对于急于实施ERP的企业是致命的,因为没有先把流程合理化、标准化就去把流程固化到ERP系统里,企业在处理业务时就必然会感到不顺畅。所以, 先流程标准化,后信息化 是实施ERP倡导的一条基本原则。也只有将企业所有的业务流程都整理出来,实现标准化、程序化和书面化,把企业的业务流程从 人治 提升到 法制 的层面,实施ERP才会做到 流程清 ,才会事半功倍。

  (2) 数据准 在于准确计量和定额

  说到数据在ERP应用中的重要性,大家最常挂在嘴边的一句话是 三分技术、七分管理、十二分数据 。因为没有高质量的数据,ERP应用就成了无源之水。因为数据错误的话,即使ERP上线了也是没有任何意义的,反而会是系统失败或者掉线的导火索。

  ERP数据分为静态数据和动态业务数据。静态数据包括基础数据和期初数据,只有准确无误的把静态数据录入ERP系统,ERP系统才会有一个良好的开端。否则,ERP系统在原始账目时就已经出错了。至于动态数据就有一句更通俗的话,就是 垃圾数据进,就会垃圾数据出 。因此,当没有真实可靠的数据基础时,希望ERP应用能带来效率的提高也就成一句空话。所以,做好基础管理的定额和计量工作,是保证ERP数据质量的先决条件,也是保证ERP数据质量的关键一步。

  (3) 规则明 在于制度规范化

  在ERP实施中,没有把ERP实施当作是一场管理制度规范化的运动是大多数ERP项目没有成功的主要原因。因为ERP上线是一种部门利益和人员利益重新分配的过程,是规范化制度和随心所欲的管理习惯发生冲突的过程。经验告诉我们,基础管理薄弱的企业,普遍会存在 无法可依 、或 有法不依 的 人治 管理,这种非规范化的管理方式是与ERP实施所要求的 法治 方式是相违背的。

  例如,当企业的规章制度不明确时,或制度没有被有效执行时,利益冲突往往会导致ERP实施名存实亡,ERP实施也就必然会搁浅。大多数基础管理水平差的企业,ERP失败或效果不佳的症结也就在于此。因此,理顺了流程关和数据关并不代表ERP就能够顺利上线,为了ERP能顺利实施、上线及运行,必须还要用规范化的制度来保证ERP实施活动能被正确的执行。

  二.企业解决基础管理薄弱的策略

  从上述分析可知,ERP实施强调先要打好基础管理,并不是毫无根据凭空抛出的一个概念,而是符合ERP实施要求的。因为只有加强基础管理,才能使日常工作步入专业化、制度化的轨道。所以,希望打好基础管理的企业,可参考以下的方法和策略:

  (1)从流程标准化着手,建立明确的流程框架

  据调查显示,许多准备实施ERP的企业在业务流程上还停留在 随意性强 的阶段上,因此要求企业在应用ERP之前先要把流程形成制度化、标准化以及表单化。例如,先建立以责、权、利为基础的流程框架,然后通过这种基础管理建设使企业常规的事件纳入标准化、规范化、表单化的流程管理,以形成统一、规范和相对稳定的管理体系,以此提高ERP实施的成功率。

  (2)从制度规范化开始,做到有法可依

  当企业的规模越来越大时,千头万绪的事情也会越来越多。如果这时企业的管理还处于 人治 的管理阶段,难度就会非常大。因此,企业需要先制定一套规范化的控制系统,使企业的每一个岗位、每一个活动、每一个时刻都处于受控之中,使到企业能做到决策程序化、考核定量化、权责明晰化、措施具体化和控制过程化,最终也能确保ERP实施的顺利执行。

  (3)认真做好定额和计量,确保数据真实可靠

  任何数据都是由一定的 量 组成,因此为了确切地获得其真实数量值,必须要做好计量工作。正如门捷列夫所说:没有计量,便没有数据。计量是企业生产的技术基础,如从原材料的筛选到定额投料,从工艺流程监控到产品的品质检验,都离不开计量。简单的说,没有准确的计量,就没有可靠的数据,当然也就无法确保ERP系统需要的高质量数据了。因此,只有认真做好计量工作,才能保证计量数据的有效性,再经过长期数据积累和统计分析,就能制定出合理的定额,也只有这样才能真正得到高质量的ERP数据。

  总的来说,夯实的基础管理是ERP实施成功的基石。如果企业在基础管理上不能达到一定的程度,又不愿意下决心和下功夫去解决,这样就不应该匆忙的进行ERP建设,因为在这样的情况下实施ERP系统,效益注定是不佳的。

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